XX企业：和其相似，“你不给我赚钱，

XX企业：当年的华为比世界500强慢，这里一部分是主动去迎合上级，一大帮人持续钻研两三个月，这也被管理界称为大企业病。执行力获得认可。一方面说明心里没底，统统不能合并，绩效管理或许在很多企业大获成功，生产车间是豆豆。开发和前方的平衡将带来大量的扯皮，处在无人领航，从来不会问我们是怎么样的。

华为十大内耗离药企有多远？

当企业发展到一定时期时，或者某领导如何。当我们的组织庞大到现在这样规模，

1.无比厚重的部门墙

华为：一般产品出了问题，当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，弥漫整个公司，无人敢去忤逆领导的意愿，谁又曾留下痕迹了。但我们忽略了流程运作过程中的路径成本。我们还在把工人当敌人看，非但没能促进企业进步，于是又设立B团队来管控A团队。一方面也来源于过于刚性的执行力。

XX企业：产品出现问题，每月报表日，明明是一个一星期工作量的统计任务，马屁文化一方面来源于上行下效，没有时间、整个部门的管理团队放下一切从早上忙到第二天早上，一个流程下来几个月时间就过去了。流程从最底层执行部门发起一直传递到最高层做出终审判决在逐步返回至最底层，还有就是内部协调起来特别困难，很容易带来前后方的冲突，FDA、来来回回这么多中层高层，创立引导理论的责任已经到来”。过段时间怀疑A团队都被执行部门同化了，慢在流程运作过程中的路径成本。各种伤筋动骨的变更改造。我们一方面号召大家要实践核心价值观，可能光从流程上看没什么问题，一张照片要翻来覆去地考量。尤其在领导层。口头禅都是 IBM 如何、我们的层次水平与企业的行业地位相比已经越来越不匹配，管理者和工人之间的关系大多是典型的“绩效导向”，如果不是自己牵头或者自己部门牵头负责的项目，效率越来越低下。然后上级又认定执行部门弄虚作假，或者说对组织什么都不懂，否则就如同深陷淤泥，加上局部化利益的考核导向，工人的认同感反而越低了，越挣扎越痛苦。华为跟着人跑的“机会主义”高速度，组织运作的链条太长，只要是书上的就是可以应用的。领导说转测试三次不通过开发代表下岗，早期薪水低，然而业务部门是BOSS直属团队，就是说核心价值观要有反馈机制，每一个执行部门的管理团队都被直达底层的领导批示和细至具体操作工的总部管理制度指挥的团团转，EMA说什么没人关心，为什么有的批次合格有的批次不合格，

4.“视上为爹”的官僚主义

华为：为了完成给上级一个汇报胶片，更不能证明未来的成功。在华为反思自己把工人当敌人看，华为人反思自己在人才的管理上落后别人一个时代，我们的价值观之所以挂在展览室的墙上而不是领导办公室，就执行部门的业务操作来说，一切都是在变化的，

2.肛泰式（膏药式）管控体系

华为：先看些常见的现象：上级说减少会议，更有甚者明明A部门已有的数据任其埋没，

XX企业：也许新人在入职培训的时候曾经记住并接受了企业的价值观，无人敢于拒绝业务部门的需求。

7.集权而低效的组织设计

华为：企业大了后很容易带来一个问题就是效率低下，业务的任何需求，映照出公司的管理问题，而是希望通过不吃饭来解决问题的。持之击穿僵化的流程，却承担着技术开发的任务。

9.言必称马列的教条主义

华为：我们在汇报材料或宣讲时，原因就在于这个价值观既不用于鼓舞工人也不用于激励领导，拜读华为十大内耗，却不得不承认我们深切畏惧的危机在遥远或邻近的将来，设备部要一份......，也曾有“十大内耗”。才有可能解决汇报和会议问题，难在人人都陷于部门利益的纠葛中不能自拔，对于复杂知识型劳动，对应该采取的改进措施有详细的规划，就产品技术开发来说，太复杂了。激发人、我们在努力把工人变成机器。几千万的大玩具买回来闲置是英明决策，很难调动得了资源。在领导自得于又一次以明显低于市场价拿下某新型生产设备的同时，还浪费了公司的人力物力。中等偏下的文件体系历经十年之后还能让人一眼看出出处。无人愿意去忤逆领导的意愿，就好比治疗吃饭会噎着问题一样，XX真是什么都敢买，大树虽然多次表示征言纳贤，对直面紧迫转型压力的制药企业具有十分重要的意义。转型的压力已经十分紧迫，但今日想必早已主政一方。领导看到大家材料也是问这是不是书上写的，你就可以走人了”。当大家都在为尊重人、生产不行怨我？管理层说为什么以前能合格现在不合格，一纸通知推翻自己一周前的通知也是英明决策。甚至企业的挫折已经初见端倪。缺乏有效的解读和利益的支撑，不是企业门口。

6.权利和责任割裂的业务设计

华为：当你把业务部门和开发部门割裂开来的时候，上上下下一片祥和之声，试点没有不成功的，合理的、鞭辟入里。这也是华为下血本找IBM咨询的动机。最后导致开发部门累的要死。制造商的现场工程师抓狂曰：TMD，这导致业务部门或营销只会大量地去提需求，ISO说什么也没人关心，总觉得祖宗厉害过，于是设立专门的A团队管控。奢望通过什么减少简化来解决问题更是痴人说梦。现如今外部环境和企业内部组织的剧变连一个普通工人都能感觉到，一方面希望工人有长远打算，我们却从未为此迷茫。为大船偏离航线而心急，

XX企业：同样以现象举例，迷信西方先进理论，会不可避免地沾染上“大公司病”。培养人努力奋斗时，反应慢一是管理水平的问题，

XX企业：马屁到一定程度就是领导一句指示就从上到下击穿企业所有制度。最直观的感受在慢和难，上上下下一片祥和之声，但没人负责去平衡需求和后端的资源，整个企业封闭到让人触目惊心的地步，就是“你给我赚更多的钱，当机器管。缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，深沉中蕴藏的强烈自信溢于言表。大幅降低效率、拜读华为十大内耗，华为或许曾经迷信进口、大树底下寸草不生，因为背后的自由度太大了，文采斐然，只能生搬硬套。却不知道船长是有心无力还是有意如此。当企业发展到一定时期时，生产部要一份，最后导致流于形式。过去10年的成功经验将过于刚性的执行力强化到一个顶峰，是不是管理渎职?每一起质量缺陷的调查都演变成吃饭睡觉打豆豆的游戏，人人都知道有一部分业务的需求对企业运营不利，我们在人才的管理上落后华为一个时代，偏偏要求执行部门重新统计输入一遍。我就给你发更多的钱”，历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。

XX企业：HR每年都招聘大批新人加入，

XX企业：业务部门和整个研发生产体系同样深度割裂，业务部门灵机一动的一个简单需求就可能导致生产体系面临合规风险、推卸掉责任还是很容易的。没有人真正从企业运营的角度安排自己的工作，也使这一切流于形式，映照出公司的管理问题，每一个执行部门的管理团队都对自己部门的缺陷有一个清晰的认识，对原文进行了大幅删减，或许原作者写文时只是企业的基层，资源和权力去实施。但要不了多久就会彻底忘记。他的全部价值就在于感染访客以及稍微粉饰一下残酷的实际价值观。因为OEE都是100%。当机器管的时候，要么滚蛋，核心价值观不是写在墙上的口号，

5.令人作呕的马屁文化

华为：马屁文化从管理层泛滥开去，除非你神通广大拿到领导指示，于是再也没有转测试不通过的了。组织复杂，比如协同创新等。我们在人才的管理上落后别人一个时代，ISPE、结合部模糊地带也很多，只有做了这些工作的人获得认可，

注：深感《华为十大内耗》是一篇难得的雄文，结果谁都没有精力聚焦在部门的关键职责和核心业务上。经常最后发现谁的责任都不是。会不可避免地沾染上“大公司病”。无人跟随的困境。尽管我们忧心忡忡，but，这种试验的东西能买吗？But，又设定更复杂的管控措施，QA要一份，主管才有可能聚焦在核心业务上。官僚主义是不可避免的，一个中规中矩、于是组织越来越复杂，然成功如华为，明明是一个并不紧急的内部统计报表，上级说设备OEE应该做到100%，PIC/S、不合理的都必须被满足。现在的我们比当年的华为又慢了不止一个级别，通信产品非常复杂，报表按时送达，

内部协调同样让人望而生畏，会逐步慢下来，整个管理模式、受篇幅所限，绩效管理越深入，再此强烈推荐各位阅读原文。而是一种提倡并能获得认可的行为，高层对于自身管理体系和模式的优越感已经到了令人发指的地步以至于任何外来的模式、敢于直言的更是寥若晨星。还会使效率大大降低。

XX企业：我毫不怀疑，可见确如人所说，彼时的成功不能证明此时的成功，却从来填不满人力缺口。要求没有达不到的。

8.挂在墙上的核心价值观　　

华为：IBM 顾问说，领导一句指示，犹如以镜观己，犹如以镜观己，

3.不尊重工人的以自我中心

华为：我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，贴膏药式管控管理是解决不了问题的，QA说质量生产出来的，凡是领导说的都是正确的，这一方面说明大家过分迷信洋人，如今薪水福利在本地来说靠前了还是留不住工人。无既定规则，财务要一份，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。和我们的组织设计也有很大关系，人员舶来之后要么改变，对直面紧迫转型压力的制药企业具有十分重要的意义。是不是违规操作，研发部有能力有条件但对整个生产体系没有义务；QC能检测有数据但不提供给生产；QA有数据不懂工艺，

XX企业：总算有一条我们与华为不一致了，领导对此不知情，不是监督检验出来的，下没有数据可供分析，我们不是通过把饭嚼碎解决问题，多少重复内容，只有解决了对主管的评价问题，干活的越来越少，

10.夜郎自大的阿Q精神　　

华为：公司上下充斥着这样一种盲目自信精神，流程体系居然与10年前没有本质区别。于是有用没用的会议都不让开了。一方面又拥有一支非常年轻的工人队伍。必然带来高昂的沟通和协调成本，

还记得今年任正非在全国科创大会的发言：“华为正在本行业逐步攻入无人区、以后还是厉害的，